243亿港元晨跑外交：侯孝海如何用一瓶喜力撬动中国啤酒高端决战

243亿港元"晨跑外交"：侯孝海如何用一瓶喜力撬动中国啤酒高端决战

2018年春节前一天的清晨，阿姆斯特丹的街道上还飘着冷雨。华润啤酒CEO侯孝海换上跑鞋，完成了他雷打不动的10公里晨跑。但这绝不是一次普通的锻炼——这是一场没有议程、没有秘书、没有谈判桌的"救场"。

如果没有这次"打着掩护"的荷兰之行，华润与喜力后来被称为"很少见的成功大交易"的联姻，将不复存在。

7个月后，2018年8月3日，双方签署协议；同年11月5日，正式协议签订。近日，侯孝海首次向外界复盘了这起并购案的全部内幕。而这场并购的背后，藏着侯孝海一套完整的"啤酒战方法论"——它不仅改变了华润啤酒的命运，更重新划分了中国啤酒市场的势力版图。

?? 销量见顶，高端定生死

先把镜头拉回到那个判断上：中国啤酒销量已经趋于饱和甚至下降，未来市场阵地在谁手中，取决于高端。

这不是危言耸听。来自全球的数据显示，2013年至2018年，亚太地区啤酒消费量中，高端及超高端组合复合年增长率达到7.9%，远高于主流和特价啤酒。2018年至2023年，预计高端和超高端组合的年复合增长率维持在5.6%，同样跑赢后者。

在永辉超市的货架上，一瓶330毫升的百威零售价是旁边国产啤酒标价的两倍——这就是高端化的真实溢价。

2018年，华润啤酒实现销量1128.5万千升，占全国同行业啤酒销量的30%。但到了高端和超高端版图里，故事完全是另一个版本：

百威亚太：高端和超高端消费量占比从2013年的40%上升到2018年的46.6%

青岛啤酒：占比14.4%

华润啤酒：占比仅11%

?? 在啤酒业，零售单价6元/500毫升被普遍视作普通啤酒和中高端啤酒的分水岭。谁跨过这条线，谁就握住了未来十年的命脉。

侯孝海心里清楚：华润啤酒要赢，必须"国际品牌加身"。

?? "我们是来结婚的，不是谈恋爱"

时间回到2017年7月26日，新加坡。

时任华润集团副总、华润创业董事会主席陈朗带着雪花啤酒战略部副总监朱丽俊，满怀热情前去和喜力"相亲"。

"我们愿意跟你们合作，也看好你们在中国的发展。我们愿意与你们一起发展。"一见面，陈朗强烈表态。

但接下来这句话，让喜力家族代表当场震动——

"我们是想跟你结婚，不是谈恋爱，也不是交朋友！"

喜力方没有任何表态，只回了一句"回去考虑，研究一下"。然后便是长达四五个月的静默。

侯孝海后来才明白：喜力集团董事回去后极其认真地研究了两件事——一是中国市场、中国啤酒市场、中国高端市场；二是华润集团、华润啤酒。喜力做的不是一笔生意，而是一个事业。

2017年12月4日，双方项目组第一次在香港谈判。侯孝海任中方项目组长，项目对内命名为"纵横项目"——意在纵横中国，纵横全球。

第二次见面时，喜力全球CEO、全球并购负责人、亚太区总裁、中国区负责人一一走进办公室，手里拿着打印的厚厚一摞资料，落座后直接打开电脑讲PPT：如果双方合作，在中国赢得高端市场的胜利具体应该怎么做，并为未来合作制定基本框架和业务目标。

?? 华润团队目瞪口呆。原来喜力不仅读懂了第一次会晤传递的合作信号，连"怎么干"都想在了前面。

更让侯孝海没想到的是，喜力要求在香港见面——而不是雪花啤酒的"主场"中国内地。这是喜力的一种姿态：避开自己对中国市场把控力的短板，至少在见面地点上掌握主动，获得平起平坐的谈判权利。

?? 侯孝海的"啤酒战方法论"

为什么要执着于喜力？侯孝海有一套结合实际得出的完整方法论。

第一层逻辑：以其人之道，还治其人之身。

此前，中国啤酒企业要么单方面割让股权，要么将"主权"拱手相让——重庆啤酒、哈尔滨啤酒、雪津啤酒、乌苏啤酒、大理啤酒……悉数落入外资怀抱。侯孝海认为，中国啤酒企业要反过来，反向收购外资企业在中国的所有业务并拿下品牌授权。

第二层逻辑：引进来，再送出去。

"中国啤酒企业通过并购直接走出去，还有非常长的路要走。中国啤酒要引进来，再送出去，而不是走出去和卖出去。"

具体路径是：先把国际品牌引进来，再通过合作把中国啤酒送出去。而不是像其他中国企业一样简单地走出去，或把产品卖出去。

第三层逻辑：首选喜力。

侯孝海把国际品牌挨个排了序：

优先级 品牌 选型理由

首选 喜力 历史久远，欧洲血统，全球知名，有更好的全球化高端形象

次选 嘉士伯 —

三选 Molson Coors —

四选 朝日和麒麟 —

喜力作为世界啤酒老二，是最早进入中国市场的外资啤酒企业，在高端市场并不逊于百威。但它在中国的实际表现却差强人意——

截至2017底的财务报告显示，喜力贸易（上海）有限公司、喜力啤酒（上海）有限公司、喜力酿酒（浙江）有限公司、喜力酿酒（海南）有限公司均出现亏损，单个企业亏损大到6000多万元，小到三四百万元，且业绩颓势持续恶化。

痛失福建市场是喜力的一大失误。 2005年8月，百威英博以近60亿元"天价"摘牌雪津39.48%的国有股权时，本有竞购意向的喜力选择了放手。从此喜力在中国的业务逐步萎缩至福建及上海、江浙、广东、海南几省市，产量掉到中国市场前五强之后。

"喜力当然希望能在中国高端市场分一杯羹。不然和朝日啤酒一样，早撤走了。"侯孝海判断，面对全球高端发展最后的一块大肥肉，喜力绝不会甘心。

?? 246天谈判，4次停滞，10分钟成交

这场谈判历时之长、复杂程度之大、难度之高，在华润啤酒26年并购史上前所未有。

商业计划组：最难啃的骨头

喜力要求双方各自成立两个组——一个交易组，一个商业计划组。最大的冲突恰恰来自商业计划组："喜力所有的交易谈判都在看商业计划组谈判。商业计划组没有任何进展，交易组绝对不会开展工作。"

侯孝海一口气列举了需要解决的问题："到底卖喜力哪个品牌，哪个品牌在哪个价位细分？价格怎么定，选择什么样的包装，在什么样的终端和场所卖，卖多少？花多少钱做广告？多少钱在地面？销售费用是多少，利润是多少，经销商是多少，终端数目是多少，销售人员是多少，怎么管客户，怎么管产品组合……我们这个队伍，要把全中国的喜力未来五年的商业计划，"做"出来！"

管理权：最敏感的神经

"管理权很要命，这是我们最大的难点。"喜力关心的是：未来我的人在哪里？设在何方？什么位置？是派一个人来，还是不派人来？派人来是向你汇报还是向我汇报？

华润啤酒设定的原则是：

合作后只允许喜力派一个人来——生产总监，保证品质按喜力标准执行

华润方两三个管理岗位由喜力面试同意，但决定权在华润啤酒

其他人喜力不要管

阿姆斯特丹的"晨跑救场"

第一次差点谈崩，就是品牌授权费问题。侯孝海提出"比较'苛刻'的要求"——希望品牌授权费更优惠一些。对方表示全球都一样，最优惠的东西肯定给了。谈不拢，一停就快过年了。

这才有了本文开头那一幕。在荷兰，侯孝海再三解释，华润啤酒在中国操作市场还有很多困难，所以对品牌使用费和品牌使用的协议内容希望更大的优惠力度。 喜力家族终于答应重回谈判桌。

2018年4月29日，喜力全球并购负责人马克在香港和华润啤酒再谈品牌协议时，在喜力框架中做了一点让步。

黑板上的"四季沟通机制"

为了解决"商业计划每年、每月、每个季度怎么做"的问题，侯孝海在香港办公室的黑板上画了一个表：建立五年战略规划、年度商业计划、季度经营情况和月度经营结果的四季沟通机制。

他还专门建议成立"喜力支持小组"做润滑剂——放在上海喜力事业部边上，"相邻不相汇"，在一起工作但不能在一个办公区。

10分钟成交的243.5亿港元

价格谈判被放到了所有谈判的最后。那一天，陈朗和喜力集团CEO一起谈，侯孝海在隔壁等着。

10分钟后，陈朗出来只说了一句："成了，市场价！"

最终，华润集团（啤酒）有限公司CBL以约243.5亿港元的总现金对价，向喜力集团配售相当于CBL已发行股本40%的新股份；华润创业以约4.63亿欧元购买喜力约0.9%的股权；华润啤酒以约23.5亿港元收购喜力在中国内地、香港、澳门的现有业务，并获得Heineken品牌在独占地域内的商标许可。

?? 戏剧性的是股价波动：2017年7月初见喜力时，华润啤酒市值不到1000亿港币；谈判消息走漏后飙升到1200亿港元；2018年8月3日签订协议后，股价急剧下滑27%，喜力相当于多花了60亿港元；到2019年7月正式交割后，华润啤酒股价再创新高，喜力又多挣回30亿港元。

"签完协议你们的股价是下滑了很多，我们从来没有考虑过。为什么？因为我们不能看股价的升跌。我们买的是你的公司，不是你的股票。"喜力方面如是说。

侯孝海后来想明白了："通过长达近一年的交流，喜力已经对中国市场、雪花啤酒有了更多的了解。他们买的是雪花啤酒的未来，买的是中国啤酒市场的未来。"

?? 交割之后：高端决战全面打响

2019年4月29日，华润啤酒正式向喜力集团收购7家公司的全部股权（即喜力中国），总现金对价23.55亿港元；6月30日支付临时对价28.82亿港元。

这起被亚洲金融评为"2019年最佳并购案"的交易，让华润啤酒拿到高质量发展的一张"王牌"。

侯孝海在2019年构建出了决战高端的方法论——"五点一线"：

1. 人——要有高端专业人才

2. 产品——要有高端产品组合

3. 客户——要有大客户

4. 制高点——要找卖高端酒的场所

5. 渠道营销——进入场所后要会做品牌活动

2019年10月，华润啤酒正式确立"中国品牌+国际品牌"的组合拳。侯孝海给喜力的定位是：做啤酒新世界的第一高端国际品牌，做中国第一高端品牌。

他对喜力的期待非常具体——在12元到15元价格细分，确定喜力在中国市场第一的位置，未来能够获得"跟科罗娜比较接近的一个市场份额"。

成果很快显现：2023年上半年，华润啤酒次高档及以上啤酒销量约144.4万千升，同比增长26.4%；其中喜力品牌销量录得接近60%的增长。

侯孝海提出"一个300，三个100"的奋斗目标：

300万吨大高档

100万吨喜力啤酒

100万吨纯生

100亿元公司盈利

?? 一个被忽略的细节：背包客与"勇闯天涯"

要理解这场并购为什么能成，绕不开侯孝海这个人。

每天早上晨跑10公里，是他的第一道"早餐"。从雪花啤酒总经理王群时代开始，"双肩包+发白牛仔裤"就是华润啤酒人的标配——既方便下市场，又能回办公室开会。"背包客"的装扮和行事方式，注定雪花啤酒从诞生那天起，每天都在"创业"。

侯孝海本人就是一个"勇闯天涯"的样本：人大毕业，1995年进入销售领域，先后供职于盖洛普、百事可乐；2002年加入雪花；中途转投金星啤酒111天，因"体制不适合"毅然辞职；又跳槽到英博集团任亚太区市场副总裁；时隔半年重回雪花。

"我来了不做改革，那就不干了！"——他对这个位置本身并不看重。

2016年3月，侯孝海通过公开竞聘成为雪花啤酒总经理。当了总经理后，他去泸州参加酒博会论坛，论坛结束后并没有去参加集体晚宴，而是到会场后面的泸州著名餐饮街去走访市场。

顺丰快递员姚红国送完一天货回到家，开了一瓶雪花"匠心营造"，激动地给送酒的朋友发微信："这是雪花吗？这是我喝到过最好喝的国产啤酒，味道太正宗了！"

这款售价高达10元/支的产品诞生于2018年——正是侯孝海"高端决战"蓝图的首提之年。

?? 这场并购留给中国啤酒业的5个启示

Q1：华润啤酒收购喜力中国的核心交易结构是什么？

A：这是一揽子组合交易。华润集团啤酒以约243.5亿港元向喜力配售40%新股份；华润创业以约4.63亿欧元购买喜力0.9%股权；华润啤酒以约23.5亿港元收购喜力在中国内地、香港、澳门的现有业务，并获得Heineken品牌在独占地域内的独家使用权。

Q2：侯孝海为什么首选喜力而非其他国际品牌？

A：喜力历史久远、欧洲血统纯正、全球知名度高，与主要竞争对手百威相比有更好的全球化高端形象和市场。同时喜力在中国仅有三间工厂和两个销售公司，整体销售不佳、渠道力孱弱，与华润啤酒庞大的渠道网络形成绝佳互补。

Q3：谈判中最艰难的部分是什么？

A：是"商业计划组"的谈判。喜力要求双方共同做出喜力未来五年的完整商业计划，包括品牌组合、价位细分、包装选择、终端场所、销售目标、费用分配等全维度规划。商业计划组没有进展，交易组绝对不会开展工作。

Q4："以其人之道，还治其人之身"具体指什么？

A：过去中国啤酒企业要么割让股权，要么拱手让出主权，重庆啤酒、哈尔滨啤酒、雪津啤酒等均落入外资怀抱。侯孝海主张反向收购外资企业在中国的所有业务并拿下品牌授权，用国际啤酒巨头收购中国品牌同样的逻辑，玩中资和外资的品牌组合。

Q5：这场并购对华润啤酒高端化战略意味着什么？

A：喜力成为华润啤酒"中国品牌+国际品牌"双品牌组合群中的国际品牌核心引擎。侯孝海借此构建"五点一线"高端方法论，并提出"一个300，三个100"的奋斗目标，剑指中国高端啤酒市场决定性竞争优势。2023年上半年喜力品牌销量增长接近60%，验证了这条路径的可行性。

?? 一组数据看懂这场并购的分量：243.5亿港元交易对价、246天谈判周期、4次停滞、10分钟价格成交、7家喜力中国标的公司、40%股权配售、0.9%喜力反向持股——这些数字共同组成了中国啤酒业迄今为止最具标志性的一次"引进来再走出去"实践。

啤酒销量见顶的时代，高端化是唯一的增长极。侯孝海用一瓶喜力，不仅补齐了华润啤酒的高端拼图，更给所有中国啤酒企业上了一课：真正的国际化，不是把产品卖出去，而是把全球品牌引进来，再让中国品牌借船出海。

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