50万人的边境小城，一个啤酒经销商20年把雪花卖到人均56升——兴义众益的荆冠王座

50万人的边境小城，一个啤酒经销商20年把雪花卖到人均56升——兴义众益的荆冠王座

一个市区人口只有50万的县级市，单一啤酒品牌能做到多极致？

地处贵州、云南、广西三省交界的兴义，给出的答案是——人均56升。

这个数字比中国人均26升的啤酒年消费量高出一倍还多，而且这还只是华润雪花这一个品牌的销量，不是全市所有啤酒加总。在啤酒这种完全充分竞争、巨头贴身肉搏的品类里，能把一个县级市啃到这个程度，近乎异数。

著名营销专家刘春雄讲过"区域之王"的标准——让对手高不可攀、望而生畏。按这条线卡，兴义的众益商贸，当得起。

2024年4月1日是它20周年庆。说年轻，20岁正是一个人最风茂的年纪；说长寿，中国中小企业平均寿命只有3.7年，能活20年的经销商，已经是行业里的"老寿星"。

它是怎么长出来的？和华润雪花这20年又走了条什么样的路？对其他经销商有什么能抄的作业？

?? 漂亮的第一枪：28天卖完半年的货

好故事多半有个戏剧化的开头。

2003年，创业热情漫天的年份。热血青年杨海涵和陈家勇在央视《对话》里看了时任华润集团总经理宁高宁的专访，把华润的底子和雪花啤酒的盘子摸了一遍，拍板：就做雪花。

两人四处打听，从兴义开了两天车，摸到雪花在四川绵阳的工厂。2004年4月1日，众益商贸正式挂上华润雪花兴义经销商的牌子，首单就是一个整车皮——60吨。

但2004年的贵州，雪花几乎是空白：没工厂、没大团队，只在遵义摆了一个业务部。当时贵州市场流行口感偏厚重的啤酒，清爽路线的雪花还没打开过局。

贵州区的负责人看着这60吨直犯嘀咕，估摸着至少得卖半年。

结果杨海涵28天清空，8个月干到560吨，列贵州前三。从2005年到2023年这19年，众益在贵州雪花体系里销量第一的位置，没旁落过。

一个没卖过啤酒的外行，凭什么28天干完半年的活？杨海涵自己总结得很朴素：隔行如隔山，但隔行不隔理。他没碰过啤酒，但抓到了啤酒销售的两个本质——终端和消费者。

他的逻辑是：啤酒要见到消费者，终端是最核心的阵地；终端以外的渠道层级，都不重要。

所以从第一天起，众益立了一条铁律：所有终端全部直供，一件也不批发。这条规矩钉到现在，兴义5000多家大小终端，全攥在众益自己人手里。

光攥终端还不够，还得在终端里持续做面向消费者的推广。2004年杨海涵干了两个当时很少人敢干的事：

自己出钱，在夜场买"促销专场"

自己出钱，组了一支最多18人的促销员队伍

"促销专场"的意思是——这家KTV所有品牌啤酒都能卖，但只有雪花能派驻促销员。杨海涵找的是兴义最有牌面的KTV合作的。

别小看"终端直供+专场促销"这两招，放今天看都先进，2004年更是全国鲜见的打法。半年下来，雪花在兴义的夜场和宵夜盘口份额冲过50%，之后一路领跑。

2006年，30人的众益干到2500吨，是2004年的近5倍。2007年1月，华润通过收购瀑布啤酒，贵州第一家工厂落地，众益跟着进了新阶段。

?? 增长的波浪：从冲刺、松懈到生死时刻

2007年之后，众益的路大概能切成四段：

2007–2010：快速增长期，借贵州营销中心成立的势头，销量从2500吨爬到2010年的9000吨

2011–2012：领先之后团队飘了，管理松、服务掉、增长放缓，2012年只做了9800吨

2013–2016：竞争加剧，内外交困

2017–至今：重回霸主

2013年那段最典型。杨海涵发现团队出了大问题，闭门想了一个多月，回来先把6人管理层砍了5个，团队几乎推倒重来。他自己下场带人谈店、走终端、推市场。当年销量拉到1.4万吨，同比涨了43%；2014年冲到1.8万吨，主导权拿回手里。

但真正的硬仗，是2015年L品牌杀进兴义。

L品牌打法很明确：品牌端咬年轻消费者心智，渠道端对宵夜、夜场这些啤酒核心阵地全面渗透。众益一开始对L品牌战略上没太当回事，代价很惨——2016年销量从1.8万吨砸到1万吨，核心终端被撬，王座晃得厉害。

2016年，是众益真正的生死线。

?? 极致客情：把终端老板处成家人

2016年12月，杨海涵开了一次管理层会，定了对L品牌的反攻策略：

核心产品降维打击 + 极致客情终端推广

产品端，锁定制高点——雪花纯生。这是全国性高端大单品，品质和消费者底子都比L品牌硬，能投的费用也比对面宽。

客情端，搞"极致客情"。

杨海涵的解释挺直白：把客情做到头，和老板是真朋友，不是买卖关系。华润那边的总结更精辟——极致客情只有一个标准，业务员能被终端"视如家人"，进了店能"为所欲为"。

具体怎么落地？拿宵夜盘口举例：

筛了32家优质宵夜店做目标，从外头买水果、NFC果汁、红酒、脸谱这些高端货，每周去做客情，连做六周才拿下终端。

第1周：老板爱答不理

第2周：送NFC果汁，只聊天，坚决不提啤酒

第3周：送两瓶红酒，老板开始聊生意、聊客人

第4周：送雪花脸谱，有部分老板开口"帮我卖点吧"——坚定拒绝

第6周再去，老板再次提卖货，当场以个人名义（不是公司名义）开单20箱雪花纯生，摆门店显眼处

不到两个月，32家搞定28家。

之前客情只盯A类终端，"极致客情"之后，B类甚至C+都进了重点客情系统——老板生日，经理把鲜花蛋糕水果送到家里；逢年过节，礼品准时到客户手上。

从2016年12月启动算起，众益现在重点客情系统里拢了1000多家门店，流通、餐饮、夜场全渠道覆盖，占兴义全部终端的30%。

这一套打完，2017年销量回到1.8万吨，L品牌开始缩；2018年冲到2.8万吨，创了历史新高。之后众益在兴义稳坐超高份额，L品牌被压到15%上下。

?? 众益给经销商的三堂课

从2018年起，杨海涵除了守兴义，还响应华润号召驰援云南临沧、广西南宁，成绩都不差。

粗放到高速起步 → 领先之后"忘乎所以" → 被揍醒后反杀成区域之王，这20年能给同行留三点：

第一，没有和厂家的"命运共同体"，多半扛不过命里的那道坎。

2012年管理失控制的增长停滞、2016年L品牌反扑的大滑坡——这两关要是厂家不够信任、不支持，众益早断了。今天这环境，厂家只管压任务不顾经销商死活的例子太多了。选什么品牌，基本就是选什么命。

第二，王冠都是荆棘编的，还多半带点血。

众益20年，三分之一的时间都在挑战甚至挫折里熬。很多经销商也遇过类似的坎，区别是多数人没跨过去，失速、平庸。能打赢几次命运之战，靠的是心力、勇气，还有颠覆性的想象力。

第三，哪怕坐稳了区域之王，挑战也不会停。

华润2024年过30岁，众益也刚吹完20岁蜡烛，下一站怎么走又是新问题。品牌竞争只会更凶，单品牌经营的利润逐年往下走也是大概率。已经是啤酒里的区域之王，众益还得面对从单品类往多品类跳的那道坎——啤酒之外选什么、怎么运营，是新课题。

五个常被问到的问题

Q1：28天清空60吨、8个月560吨，底层逻辑到底是什么？

A：杨海涵自己说的"隔行不隔理"——啤酒生意的本质就两块，终端握在自己手里 + 终端里持续做消费者推广。"全部直供、一件不批发"是把终端主权钉死，"专场+促销员"是把消费者心智钉死，两件事同时干，外行也能打出内行的仗。

Q2："极致客情"听起来很软，为什么能反杀L品牌？

A：啤酒在宵夜、夜场这些场景，老板推什么客人多半喝什么，老板的"顺手推荐"权重极高。把客情做到"视如家人"，竞品再高的渠道费也撬不动——钱能买一次陈列，买不到老板主动帮你说话。六周递进那套打法，本质是先做人再做生意，拒绝"第四周就开单"是关键，过早成交会被当成推销。

Q3：经销商和厂家的"命运共同体"具体指什么？

A：不是口号。2016年众益被L品牌打到销量腰斩，华润没有换商、没有压任务逼死人，而是给信任、给支持，让杨海涵有时间调团队、打反攻。反过来，众益20年没换过品牌、没做过二批批发的墙头草动作。双向的——厂家不把经销商当压货工具，经销商不把厂家当提款机。

Q4：区域之王的护城河到底在哪？

A：众益的河是5000家终端直供 + 1000家重点客情，占兴义终端30%。这条河外人不愿意这么累去挖（全直供意味着自己送、自己谈、自己管），但一旦挖出来，竞品砸多少钱都难在短期内复制——终端关系是按年累计的，不是按季度买的。

Q5：单做雪花一个品牌，风险在哪？

A：利润逐年走低是大趋势，啤酒高端化打完一轮之后，单品牌经销商很容易触到天花板。众益现在的下一步，就是从单品类往多品类探——这也是为什么杨海涵跑去南宁、临沧驰援，既是帮厂家，也是给自己探新市场的路子。但对县级经销商来说，跨品类意味着团队、资金、供应链全要重搭，这一步比守兴义难得多。

数据口径说明：人均56升按兴义市区50万人口、雪花单一品牌年销量约2.8万吨测算；中国人均26升为行业公开统计；众益各年销量数据来自企业复盘与公开报道；兴义终端总数约5000家、重点客情系统1000余家为文中披露口径。

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